「新価値、新価値って言うけどさあ…っ!」とお嘆きの貴兄、特に管理職様方にオススメの資料。

タイトルの通りです。

もう、イヌもサルもネコもウマも
「シンカチソウゾウ!シンカチソウゾウ!」
と言っているのですが、具体的には何をしたらいいか分からない。

どうして、具体的に何をしたらいいのか分からない、
どこにも書いていないのか?というと、
「具体的に書ける、典型的な答え」
が無い問いだからです。

『「具体的に書ける、典型的な答え」が無い問い』
って、どんな問いでしょう?

例えば…
~「趣味って、どうやって探したらいいんだろう?」
~「友達を増やすには、どうしたらいいですか?」
~「どうしたら、カッコよくなれますか?」
~「彼女が欲しいんですけど…。」

つまり、いくつかの方法を提示することはできるけれども、
それが絶対だとは言えず、
役に立たないケースもあり、
最終的には、自分でトライ&エラーをしながら考えて努力するしかない、
そういうことです。

合コンに友達を誘った時に、友達からこう言われたらイヤじゃないですか?

「その合コン行ったら、絶対に彼女ができる?
少なくとも、一回は…(以下自粛)?」

そりゃみんな、セイコーしたいですよ。
なかなか、そうはならないことも知っている。
それでも、共同戦線を張って、セイコーする確率を上げるようにみんなで頑張るワケじゃないですか。

その共同戦線に誘っているのに、「絶対に」とか、「最低限このくらいは」とか、「確率はどのくらい?」とか言われたら
「ごめん。誘ったオレが悪かったわ。同じお金でフーゾクでも行ってきて。」
って言って、断っちゃいますよね。(笑)

「新価値」とか「イノベーション」のために、私は今まで、それなりに提案とか、示唆とかをしているのですが、ヘキエキとするのは、こういう人たちです。
「その提案でうまくいく?どんな結果が出る?形が欲しいんだよね。」
それって、私の眼には「セイコーしたい人」と同じに見えるんです。

でもね、会社ってそういうところだとも思うのです。
それは、友達同士の合コンと、大手有料結婚相談所との違いにも似ているかもしれない。
「大手有料結婚相談所」は、成婚率とか、何年後に離婚していない率とか、理想の相手と会うまでの時間とか、そういうデータを提示して人を集めて
「結婚」
という製品を、効率よく生む。

「合コン」は、成婚率は低いです。
でも、「合コン」は、結婚以外の様々なものを生みます。
時として、「間違い」も生みます。

会社としての主たる商品が「結婚」であるならば、イノベーションは「結婚以外の様々なもの」の中にあると思うんです。
「シンカチソウゾウ」
とか
「いのべーしょん」
を作る場を、「合コン」と捉えてみるのはどうでしょうか。

前置きが長くなりました。

「合コン」の仕切りが得意だった人が「有料結婚相談所」を開くのは簡単なのですが、逆は、矛盾(※)を強く感じることが多く、難しいです。
つまり、大手企業の人は、難しい側の問題を突きつけられています。
※ 効率の低下、間違いの発生、二次生産物のワケのわからなさなど

その矛盾感と戦う管理職者さんたちに、リクルートマネージメントソリューションさんが、いい資料をリリースして下さっているので、ご紹介します。

-------------------------

「新しい価値を生み出す人・組織づくり」
https://www.recruit-ms.co.jp/research/journal/pdf/j201511/m40_all.pdf

~オススメの部分抜粋

17ページ 「イノベーションには「創造的正当化」が必要だ」 より
企業は極めて合理的な存在だが、合理性からいったん逸脱しなければイノベーションは生まれないのである。

そのジレンマを乗り越えるために必要なのが「創造的正当化」のプロセスだ。
企業でイノベーションを起こすには、技術革新のクリエイティビティとは別に、
「資源動員を正当化し、革新的な企てを継続するためのクリエイティビティや努力の積み重ね」
が求められる

創造的正当化に最も必要なのは、イノベーションへの強烈な想いをもつ「推進者」の存在だ。
推進者の主観的で固有の理由、つまり
「なんとしても新製品を世に出したい」
とか、
「自分たちの発明で日本や世界を変えたい」
といった想いがイノベーションを実現する原動力になる。推進者は技術系でも企画系でもかまわない。
共に取り組めればなおよい。
創造的正当化を企画系に任せられれば、技術系は技術開発に集中できる。

序盤は社内で目立たないようにしながら、小さな成功を重ね
社内外に支援者を増やし、「想定外の成功」を目指すのが常道だ。

19ページ 「イノベーション推進における人事の役割」 より
推進者を社内外のキーパーソンと引き合わすことは、有効なサポートの1つだろう。
創造的正当化のプロセスで重要なのが「潜在的支援者」の存在だ。
社内外の意外な人が企ての価値を理解し、サポートしてくれた成功例がいくつもある。

潜在的支援者を見つけるには、ふだん会わない人と数多く会うことだ。
出張、学会、研修なども機会となるだろう。
広い人脈をもつ人事がその面で活躍できる余地はある。
そのためには、人事もイノベーション推進の仲間となり、一緒に知恵を絞らなくてはならない。
そうしなくては、誰と引き合わせればよいかが分からないからだ。

25ページ 「総 括 企業の新価値の創造の鍵を握るのは人事・人材マネジメントである」 より
既存事業の推進を合理性の追求、新価値の創造を非合理の世界、とも表現する。
企業経営において、この両立が求められることは自明である。

まずは、社員の思考を、合理である既存事業のパラダイムから切り離すことが必要となる。
(この後、実例紹介)

イノベーションのために人事ができることは「配置」である。
新価値創造が社内で「正当性」を得やすいよう組織マネジメント設計をする
研究職の科学的な人材配置 など

非合理のなかで新たなアイディアが生まれ、非合理と合理を行き来することで、アイディアは事業へと発展していく。
しかし、そのマネジメントは難しい。
この2つの世界では、マネジメントの思想が大きく異なるからである。
これら2つの思想を企業のなかで両立し、新しい価値を組織のなかから創造するために、今回取材を行った4社は、独創的で効果的な施策を実施していた。

組織に誰がいて、どんな強みをもち、何ができるのか。
それを知り、設計できるのは人事だ。
「人」という経営資源が、イノベーションの基点となるならば、まさに人事が企業のイノベーション創造の基点ともいえるはずである

-------------------------

以前、こちら↓にて
http://wp.me/p82rq3-bk
「フューチャーセンター」という、考え方のシステムをご紹介しました。

今回の話を読んでいただいた上で、もう一回、あの文章を読んでいただくと、以前よりはわかりやすいかなあ…と思っています。

広告

コメントを残す

以下に詳細を記入するか、アイコンをクリックしてログインしてください。

WordPress.com ロゴ

WordPress.com アカウントを使ってコメントしています。 ログアウト / 変更 )

Twitter 画像

Twitter アカウントを使ってコメントしています。 ログアウト / 変更 )

Facebook の写真

Facebook アカウントを使ってコメントしています。 ログアウト / 変更 )

Google+ フォト

Google+ アカウントを使ってコメントしています。 ログアウト / 変更 )

%s と連携中