目的は「イントラパーソナル・ダイバーシティ」

このブログ/データベースの目的にかなり近いところを話している記事があったので、ご紹介します。
このブログは、「イントラパーソナル・ダイバーシティ」の強化みたいなものを、目的にしています。

--以下、他の人に送ったメールを引用します----------------
「One Japan」の最近のイベントレポートがUPされていました。

http://bizzine.jp/article/detail/1977
「One JAPANが目指す、イノベーションを生む「知の探索」と巻き込んでいく「働き方」 」

これは、2ページ目の入山さんの話が大事です。
入山章栄さん、今、考え方の影響力が強い人です。

ざっと抜き書きしておきます。

イノベーションを起こすために必要な要素

1:イントラパーソナル・ダイバーシティ
個人の中のダイバーシティを指す。
イノベーションを起こし組織を存続させていくためには、人材の多様性が必要不可欠だという事実は多くの企業に浸透している。
しかし、ダイバーシティとは、なにも組織の内部に限ったことではない。
ひとりの人間がいろいろな人と交流し知の探索をすることで、個人の中に多様性が生まれる。
知と知の新しい組み合わせによってイノベーションが生まれていく。

2:弱い結びつき
スタンフォード大学の社会学者マーク・グラノヴェッターが提唱した「弱い結びつきの強さ(Strength of Weak Ties)」という説に由来する。
人と人との結びつきは、強い結びつきの方が重要だと思うが実は必ずしもそうとは限らない。
弱い結びつきは、一見あまり価値がないように思うが、情報伝達の効率においては強い結びつきをはるかに凌駕する。

仕事における人脈の価値に立ち返ってみると、「名前と顔が分かって連絡が取ろうとすれば取れる」程度の、弱い結びつきは、情報を得るために存在する。
そして知の探索がなるべく遠くにある多様な知を取り入れることだとすると、イノベーションを生み出す可能性が大きいのは圧倒的に弱い結びつきのネットワークだ。
弱い結びつきをたくさんもっておくことが多様な知を取り入れることにつながるのだ。

ただ弱い結びつきを作るだけでは、創造的なアイデアを生み出したとしてもそれを実践することができない。
大企業ではとくに、稟議書が上に通らないのだ。
このとき重要な役割を発揮するのが、社内での強いつながりである。
稟議書を上に通すだけの力があるミドルマネジメント層やベテラン社員が、社内調整や根回しを買って出れば、イノベーションを実現するための大きな一歩となるのだ。

社外で弱いつながりをたくさん持っている若手・中堅社員が、社内でミドルマネジメント層・ベテラン社員やある程度力のある人物と強いつながりを作る。
この両輪がないと大企業でイノベーションを起こすことは難しいのだという。

3:スパースネットワーク
横に広がる人脈のなかで一番得をするのは誰かというと、人脈の中心にいる人物である。
異なるグループ間の情報共有は、両グループに属する「パイプ」にあたる、真ん中の人を通って拡散する。
つまり、人脈の中心にいる人物は情報のハブになれるの。
入山氏はこれからのイノベーションを担うのはこの人脈の中心にいる人物にほかならないという。
人脈の中心にいる人は、2軸の情報収集網を持っていることになる。
それぞれの軸で得た知を新たに組み合わせるタイプの、イノベーションを起こしやすい立場に立てる。
とにかくまずは動くこと。次に、繋がる。
そして、2本の軸を作り、周りを巻き込んでいく。

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